Muchas PYMES cerraron a raíz de la pandemia. Otras sobrevivieron a pesar de ella...
Algunas que lograron sobrevivir están logrando un éxito sin precedentes pues se "depuró" la competencia. Otras razones pueden ser que los dueños de esas empresas eligieron un producto/servicio con gran potencial, el lugar/medio de difusión adecuados, y el momento/segmento del mercado correctos. Quizá si les preguntas a esos empresarios qué fue lo que les funcionó, ni siquiera tengan claro lo que hicieron bien... lo que si saben es que su negocio sobrevivió, está recuperándose rápidamente y necesitan escalarlo al siguiente nivel. En esa dinámica, el factor clave para su crecimiento es la gente. Entre mejor gente tengas, mejor tu negocio será. El mayor reto para los dueños, gerentes y jefes de muchas PYMES será entonces su capacidad para atraer, retener y desarrollar al talento a sus empresas para asegurar un éxito sustentable.
EL FACTOR NÚMERO UNO PARA QUE UN EMPLEADO TALENTOSO SE QUEDE EN LA EMPRESA, ES LA RELACIÓN QUE TIENE CON SU JEFE DIRECTO. Por lo tanto, el talento debe ser visto como el ingrediente más indispensable para el éxito, pero el éxito también dependerá de cómo los gerentes y jefes gestionen ese talento.
Hay dos factores que me gustaría abordar en este artículo:
1. ¿Por qué la gestión del talento en los gerentes y jefes es de vital importancia?
2. ¿Qué tipo de gestión requieren hoy en las empresas las nuevas generaciones de empleados?
“La mayoría de los gerentes y jefes llegan a serlo como cuando les informaron que iban a ser papás… simplemente un día se los dijeron”
Muchas empresas dan por sentado que el empleado por el simple hecho de ser buen empleado, está facultado para ser un buen jefe o gerente, y de repente un día lo nombran a cargo del área, creyendo que porque tiene la antigüedad (la experiencia, la lealtad, la honradez, la honestidad, etc.-) podrá liderar a las personas bajo su cargo. ¡Craso error!
En la administración de empresas, el Principio de Peter afirma que las personas que realizan bien su trabajo y se les promueve a puestos de mayor responsabilidad, serán incapaces de cumplir con los objetivos planteados para dicho puesto. Este principio fue formulado por el catedrático canadiense Laurence J. Peter, en el libro «El principio de Peter», escrito junto con Raymond Hull. El libro se publicó en 1969, y en él se analizan las jerarquías en las organizaciones. Peter explica que cuando una persona realiza bien su trabajo, muchas veces la empresa le premia esos resultados eventualmente con un ascenso. Sin embargo, esto no significa que la persona promocionada tenga las competencias necesarias para cumplir con eficiencia su nuevo puesto laboral.
El resultado es que los que eran buenos empleados se convierten en pésimos jefes y, en su deficiente gestión, generan un ambiente laboral tóxico en el que su equipo de colaboradores se sentirán asfixiados y eventualmente, los mejores irán renunciando.
Frases como…“Mi jefe no me escucha…” “Le tengo miedo..." "Solo está para ver mis errores” “No confía en mi..." "No me permite tomar decisiones...” “Es el único que decide las cosas en la oficina...” “Cree que todos somos una bola de incompetentes…” “Tiene tan mal genio que ni el (ella) se aguanta…” “Nos trata como viles esclavos y con malas palabras…” “Abusa de nuestro tiempo y cree que no tenemos vida propia…” “No respeta la diversidad ni la inclusión en el equipo…”
Hoy en día, los empleados pasan más tiempo útil de sus vidas en su trabajo que en su vida personal; no está padre el tener que ir a trabajar todos los días y soportar el maltrato de los jefes.
El mercado laboral está dando señales de grandes cambios que los empleadores necesitan entender y adaptarse; LA GENERACIÓN “X” son nativos digitales, no se conforman fácilmente con lo que les “toca” vivir y son ambiciosos para alcanzar sus metas.“LOS MILLENNIALS” tiene fama de ser perezosos, narcisistas y consentidos por sus papás (de hecho, la revista Time los catalogó en el 2014 como la generación de los yo-yo-yo). LA GENERACIÓN Z ó "CENTENNIALS" son los nacidos en este siglo y parece que nacieron con una tablet o smart phone bajo el brazo. Eso implica un reto para las empresas, pues este tipo de empleados son más selectivos, tecnológicos, independientes y preferirán trabajar en ambientes laborales en donde, aunque no ganen tanto, se sientan valorados, libres y vean posibilidades genuinas para desarrollar sus talentos y potencialidad. El “salario emocional” es ya un factor importante para elegir en qué empresa y con qué tipo de jefes quieren trabajar.
¿Están los gerentes y jefes preparados para este tipo de empleados?
¿Qué tipo de habilidades necesitan los gerentes y jefes para gestionar este tipo de empleados?
1. Ser líderes inspiracionales.
El liderazgo inspiracional significa que los gerentes y jefes tengan claridad sobre el propósito, la visión, los valores y las metas de la empresa de tal forma que sean ellos mismos los que lo comuniquen a sus colaboradores y modelen con su ejemplo los valores que desean ver reflejados en el trabajo. Esa congruencia requiere que los gerentes y jefes tengan de primera instancia la autoconciencia, la humildad para reconocer sus áreas de oportunidad y el compromiso para desarrollar las habilidades blandas que necesitan para gestionar sus equipos de forma eficaz.
2. Saber cómo delegar y empoderar a sus colaboradores.
Esta habilidad requiere un cambio de mentalidad pues quizá, el gerente haya sido un excelente empleado y está acostumbrado a ser más operativo que estratégico. Ser un gerente estratégico significa saber delegar para lograr que el trabajo se realice con las mentes y manos de los empleados operativos.
3. Escuchar activamente, comunicarse de manera asertiva y saber cómo dar y pedir eficazmente la retroalimentación.
Quizá los gerentes novatos se quedaron con la idea de que están en el puesto para dar instrucciones y corregir a sus colaboradores. El nuevo modelo de gerencia está más encaminado a preguntar a los colaboradores y escuchar sus propuestas; esto despierta su creatividad, involucramiento y compromiso. Igualmente, el gerente necesita ser asertivo para comunicarse en forma clara, directa, respetuosa, oportuna y honesta con su gente, y cultivar una cultura en donde las personas aprecien y aprovechen la retroalimentación como un vehículo para lograr su desarrollo.
4. Generar un ambiente de confianza y colaboración.
Muchas empresas han creado un clima de miedo creyendo que eso puede ser un impulso para que la gente "se porte bien" y "haga su trabajo". Igualmente generan un ambiente de competencia entre sus empleados para ver "Quién es el mejor", "El que vende más", "El que menos se equivoca", etc, lo cual crea un sentido de competencia en el que, lo que importa es ganar a costa de que otros pierdan. Crear un ambiente de confianza y colaboración es exactamente lo opuesto a lo anterior. Los gerentes que deseen crear un buen clima laboral en la empresa necesitarán lograr eso.
5. Lograr alta productividad con un ambiente enfocado en resultados.
El ambiente laboral enfocado en resultados es un modelo que propicia la autonomía que tienen en mente los empleados que trabajan como si fueran “free lancers”, y es el modelo de trabajo del futuro en las empresas. Con la pandemia las empresas se vieron forzadas a manejar el home office sin saber cómo gerenciar el trabajo a distancia. Después de la pandemia, el modelo de trabajo híbrido necesitará ser considerado, pues sabemos que este modelo llegó para quedarse. El reto de los gerentes es ahora transformar la cultura de la empresa para empezar a tratar a su gente como adultos y que confíen en ellos para que hagan su trabajo sin tener que “gerenciarlos” directamente en el lugar de trabajo, otorgándoles autonomía a fin de que administren sus propias vidas y puedan entregar a la empresa resultados claros y medibles para justificar su cheque quincenal.
6. Saber cómo atraer, retener y desarrollar al talento.
Atraer el talento es ahora más de reputación que de buenas prácticas de reclutamiento y selección. Especialmente con el fenómeno de las redes sociales. Crear el prestigio de que la empresa cuida a su gente, es una labor de los gerentes para construir paso a paso esa reputación. Los empleados se sentirán atraídos por empresas que reconocen sus valores personales y los apoyan a lograr un sano balance de vida sin descuidar sus responsabilidades laborales. Eso les genera el compromiso para alinear sus aspiraciones y plan de carrera en la empresa, enfocar sus esfuerzos para lograr sus objetivos laborales y sentirse realmente motivados cuando son recompensados de manera justa.
El reto es ahora cómo desarrollar esas habilidades blandas -softskills- en los gerentes y jefes. En Ontology Training hemos desarrollado el programa INGUS que está diseñado para apoyar a las PYMES en el desarrollo del liderazgo de los gerentes y mandos medios. Si estás interesad@, solicita informes en info@ontologytraining.com o envíanos un whats al +52-5554142063
Francisco Nasta
PCC ICF
Head coach organizacional
Ontology Training
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